Tóm tắt nội dung “Từ tốt đến vĩ đại”

Click the image to open in full size.

Hình 1: Sơ đồ các giai đoạn của quá trình Từ tốt đến vĩ đại
(trích sách Từ tốt đến vĩ đại – Jim Collins)

5 nội dung chọn lựa trình bày: 1) Nhà lãnh đạo cấp độ 5 – 2) Con người đi trước, công việc theo sau – 3) Đối mặt với khó khăn nhưng không đánh mất niềm tin – 4) Khái niệm con nhím – 5) Bánh đà và vòng luẩn quẩn.

Nội dung 1: Lãnh đạo cấp độ 5

“Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 hướng cái tôi khỏi cá nhân họ, đi vào mục đích lớn hơn là xây dựng công ty vĩ đại… Thực tế họ cực kỳ tham vọng – nhưng tham vọng của họ trước hết là vì công ty, chứ không vì bản thân” (trích Từ tốt đến vĩ đại – Jim Collins).

Trong cuộc nghiên cứu tìm dữ liệu để viết sách, J.Collins không hề có ý muốn đi tìm những người lãnh đạo cấp độ 5, vì ông muốn tránh lối suy nghĩ khá phổ biến là – hoặc đề cao người lãnh đạo, hoặc đổ mọi lỗi cho người lãnh đạo. Nhưng mọi số liệu đều chỉ ra rằng: “Những nhà lãnh đạo của công ty nhảy vọt như được đúc cùng 1 khuôn” – không quan trọng lãnh vực hoạt động, công ty đang gặp khủng hoảng hay không – “đều có Khả năng lãnh đạo cấp độ 5 tại thời điểm chuyển đổi”.

Thuật ngữ “cấp độ 5” chỉ mức độ cao nhất trong thang khả năng lãnh đạo (theo quan điểm của J.Collins) – Xem sơ đồ trong Hình 2.

Click the image to open in full size.

Hình 2: Bậc thang 5 cấp độ lãnh đạo

Người lãnh đạo cấp độ 5 – theo nghiên cứu, thống kê của J.Collins – có đặc điểm chung là, kết hợp hai mặt khiêm nhường tuyệt đối và ý chí, ngoan cường trong công việc. Hình ảnh của họ là sự tương phản với nhận thức phổ biến hiện nay là muốn chuyển đổi công ty cần phải có những lãnh đạo tiếng tăm và nhân cách lớn.

Điển hình như tổng thống Mỹ Abraham Lincoln – ông là một trong số ít vị tổng thống Mỹ không bao giờ để cái tôi của mình xen vào sự nghiệp xây dựng đất nước. Ngoài ra còn có thể kể đến Colman Mockler (Tổng GĐ Gillette từ 1975 đến 1991) hay Darwin Smith (Tổng GĐ của Kimberly-Clark từ 1971 đến 1991) – những CEO được rất ít người biết đến.

Bên cạnh đó, người lãnh đạo cấp độ 5 thường chọn người kế nhiệm dựa trên mong muốn công ty thành công hơn nữa, cụ thể là tạo điều kiện để người kế nhiệm đạt thành tựu lớn hơn trong thế hệ kế tiếp. Họ hài lòng với ý nghĩ rằng nhiều người không biết nguồn gốc mọi sự thành công hôm nay là do nỗ lực của họ. Điểm khác biệt lớn nhất giữa họ với những người lãnh đạo cấp còn lại là, công ty của họ vĩ đại và trường tồn, chứ không phải vĩ đại trong thoáng chốc rồi đi vào quên lãng.

Nội dung 2: Con người đi trước, công việc theo sau

Thông thường, mọi người nghĩ, cần phải bắt đầu bằng việc đề ra định hướng và chiến lược mới để đạt bước tiến nhảy vọt. Nhưng không, lãnh đạo các công ty nhảy vọt làm ngược lại, tức là việc đầu tiên là tìm ra những con người phù hợp (right person), đặt họ vào đúng việc, sau đó mới cùng nghĩ ra họ muốn đi về đâu. 3 lý do chính như sau:

Thứ nhất, nếu bắt đầu với “ai” rồi mới tới “cái gì”, bạn sẽ dễ dàng thích nghi với môi trường thay đổi. Nếu đến với nhau vì tầm nhìn công ty, chuyện gì xảy ra nếu giữa chừng bạn đổi hướng? Còn ngược lại, nếu đi vì những người đang có mặt thì sẽ dễ dàng có phương án chung đồng lòng.

Thứ hai, nếu chọn đúng người, bạn sẽ không phải thúc đẩy hay quản lý con người.

Thứ ba, nếu tầm nhìn vĩ đại nhưng không có những con người vĩ đại phù hợp (điều kiện cần) thì tầm nhìn kia cũng trở nên vô nghĩa.

Dick Cooley (Tổng GĐ Wells Fargo từ 1970) và David Maxwell (Tổng GĐ Fannie Mae thập niên 70) đều có cùng phát biểu: “Tôi không biết chúng tôi sẽ đưa công ty đi về đâu, nhưng tôi biết rằng, nếu tôi bắt đầu với những con người thích hợp, và dẫn dắt họ vào những cuộc tranh luận nảy lửa, chúng tôi sẽ tìm ra được cách đưa công ty này thành vĩ đại”.

Click the image to open in full size.

Nội dung cuộc nghiên cứu của J.Collins cũng cho thấy không đủ kết luận rằng cấu trúc lương thưởng của lãnh đạo không là yếu tố đòn bẩy trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Vấn đề quan trọng là anh trả lương cho ai, không phải trả bằng cách nào. Mục đích của chế độ lương thưởng không phải là để có được các hành vi thích hợp từ những người không phù hợp mà là để đưa được những người thích hợp lên chuyến xe ngay từ đầu, va giữ họ lại trên xe sau đó.

Quá trình tuyển dụng và sử dụng nhân sự ở những công ty nhảy vọt tuân theo nguyên tắc: khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn. Các nguyên tắc này nhằm đến tiêu chí “right person”: chỉ chọn người phù hợp và giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất.

Một người được đánh giá phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng nhiều hơn là vào kiến thức, học vấn hay kỹ năng.

Nội dung 3: Đối mặt với khó khăn nhưng không đánh mất niềm tin

Tôi tâm đắc câu “Sai lầm lớn nhất trong lãnh đạo công ty là đưa ra những niềm tin ảo để rồi bị cuốn đi” của Winston S.Churchill.

Tôi cũng cực kỳ ấn tượng với kết luận của ông Collins “Theo đuổi một tầm nhìn vĩ đại không có gì là sai trái… Nhưng không như những công ty khác, các công ty nhảy vọt đưa sự thật phũ phàng vào trong từng bước đi đến vĩ đại”.

Minh họa cho kết luận trên là ví dụ về 2 cách hành xử khác nhau: 1 luôn tổ chức các cuộc họp theo kiểu “chúng ta là số 1”, còn 1 thì tạo ra những diễn đàn để mọi người đều có thể thẳng thắn bàn về những gì theo họ công ty làm chưa đúng. Điều đó tạo nên 1 môi trường mà văn hóa được lắng nghe và chấp nhận nghe sự thật được phát huy tối đa.

Làm thế nào tạo ra một môi trường lắng nghe sự thật? – J.Collins đưa ra 4 hành động cơ bản:

  • Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời: khuyến khích nhân viên trả lời những vấn đề thay vì người lãnh đạo trả lời rồi buộc người khác theo ý họ.
  • Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc: lãnh đạo và nhân viên tham gia thảo luận như một cuộc tranh luận khoa học nhằm tìm ra câu trả lời tốt nhất.
  • Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi: khi quay lại phân tích vấn đề mà không đổ lỗi, bạn đã tiến xa trong việc tạo dựng được một môi trường để sự thật được chú ý.
  • Thiết lập chế độ “cờ đỏ”: Nhóm công ty phát triển nhảy vọt và nhóm công ty còn lại đều gần như có nguồn thông tin như nhau. Vấn đề không nằm ở chỗ thông tin chính xác hơn, mà ở chỗ đưa thông tin thành thông tin không thể bỏ qua. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 có thể không cần cơ chế đèn đỏ. Nhưng nếu ở cấp độ thấp hơn hoặc có cá tính độc tài thì cơ chế đèn đỏ là 1 công cụ hữu dụng để khai thác thông tin thực.

Ngoài ra, còn tồn tại một khái niệm tâm lý quan trọng đưa công ty từ tốt đến vĩ đại, đó là nghịch lý Stockdale. Xem hình 3.

Click the image to open in full size.
Hình 3: Nghịch lý Stockdale

Nội dung 4: Khái niệm con nhím

Để vượt lên từ tốt đến vĩ đại đòi hỏi phải vượt qua được sự lệ thuộc vào năng lực. Việc theo đuổi 1 lĩnh vực trọng tâm không có nghĩa là bạn sẽ giỏi nhất và thành công vì nó. Nếu bạn không giỏi nhất ngay trong lĩnh vực chính này thì đây không phải là nền tảng của 1 công ty vĩ đại.

Nền tảng công ty phải được xác định bằng 1 khái niệm – dựa trên cơ sở thấu hiểu điểm giao nhau của 3 vòng tròn – khá đơn giản.

J.Collins nhắc lại khái niệm Con nhím và Con cáo của Isaiah Berlin. Berlin chia loài người thành 2 nhóm căn bản: cáo và nhím. Cáo cố gắng theo đuổi nhiều thứ cùng lúc và nhìn thế giới một cách phức tạp, không gắn suy nghĩ vào một khái niệm chung hay một tầm nhìn thống nhất. Nhím, ngược lại, đơn giản hóa thế giới phức tạp thành 1 ý tưởng tổ chức duy nhất, một nguyên lý căn bản hay một khái niệm thống nhất. Đối với nhím, bất cứ việc gì không liên quan đến ý tưởng nhím đều vô nghĩa.

Từ đó dẫn đến sự hình thành Khái niệm con nhím. Một cách chính xác, Khái niệm con nhím là một khái niệm rõ ràng và đơn giản được hình thành từ sự hiểu biết tường tận về sự giao nhau của 3 vòng tròn sau đây: (Hình 4)

Click the image to open in full size.

Hình 4

Khái niệm này không phải là mục tiêu giỏi nhất, chiến lược tốt nhất, v.v mà là sự thấu hiểu bản thân có thể giỏi nhất trong lĩnh vực nào.

Các công ty nhảy vọt hiểu rằng nếu tiếp tục làm những gì mình tốt thì mãi bạn vẫn chỉ đạt mức tốt. Tập trung vào điều gì bạn có tiềm năng làm tốt hơn bất cứ tổ chức nào khác mới là con đường đi đến vĩ đại.

Nội dung 5: Bánh đà và vòng luẩn quẩn

Khái niệm hiệu ứng bánh đà: nói về sự đồng thuận và hòa hợp trong việc quản lý sự thay đổi. Mô hình này thường được áp dụng trong công ty nhảy vọt. (Hình 5)

Click the image to open in full size.
Hình 5: Hiệu ứng bánh đà

Khi chiếc bánh đà hoạt động hiệu quả, lãnh đạo không phải thông báo nhiệt tình về mục tiêu của mình. Mọi người sẽ tự động dự đoán từ sức đà của nó, xem như mục tiêu đã được đề ra rõ ràng.

Vòng luẩn quẩn: mô tả việc các công ty ngược lại với công ty nhảy vọt thực hiện các biện pháp cải tiến, bằng cách sử dụng những chương trình hoành tráng, những cuộc cách tân mạnh mẽ, v.v mà bỏ qua quá trình xây dựng nền tảng và muốn tiến ngay đến bước nhảy vọt. Họ thường đẩy bánh đà đi nhiều hướng khác nhau nên không tạo ra được sức đà bền vững và rơi vào vòng luẩn quẩn. (Hình 6)

Click the image to open in full size.
Hình 6: Vòng luẩn quẩn

Sự khác biệt giữa công ty nhảy vọt và các công ty đối trọng trong mua bán/sáp nhập công ty là, công ty nhảy vọt thường thực hiện các vụ mua bán lớn khi họ đã hoàn thiện khái niệm con nhím và sau khi chiếc bánh đà đã có sức đà nhất định. Họ xem việc mua lại công ty như một bàn đạp giúp sức cho bánh đà chứ không xem đây là nguồn gốc của sức đà.

Cần hiểu rõ, chiếc bánh đà là ý tưởng bao quát, nền tảng.

Nguồn: IPL

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s